Strateegiaid on oluliseks osaks igapäevaelust peetud juba ammu enne meie aja arvamist. Juba enne kaasaegsete äriühingute tekkimist leidus hulgaliselt selle ala asjatundjaid – moodsaid strateege. Näiteks kirjutas Robert Green oma raamatus „33 Strategies of War“, kuidas strateegiad on üheks oluliseks sotsiaalse elu osaks ja edasiviivaks jõuks. Ta ei rääkinud küll otseselt strateegiatest, milliseid me klassikaliselt ettevõtluses väärtuse loomisel silmas peame, kuid sellest hoolimata on ka sõjastrateegia strateegia, mille alusel me tegutseme ning mis peaks looma ja kasvatama väärtust. Sarnase eesmärgiga loodud strateegiad eksisteerisid juba tuhandeid aastaid tagasi.

Palju on arutletud selle üle, millised strateegiad on mingite eesmärkide saavutamiseks sobivad ning millised mitte. Oluliselt vähem on arutletud selle üle, milline peab olema inimene kes strateegia loob ja ellu viib. Kui ettevõte soovib teistest eristuda, luua omanikele väärtust ning pakkuda oma klientidele midagi enamat kui turu keskmine või tavapärane/normaalne, on üheks võimaluseks seda kõike saavutada läbi strateegilise planeerimise. Strateegiline planeerimine ei juhtu iseenesest, ammugi ei võta seda protsessi vabatahtlikult ette mõni ettevõtte töötaja. On õige, et initsiatiivi selle protsessi läbimiseks võtab enda kanda ettevõtte juht, omanik või mõni oluline äriüksus. Seda ei ole iseenesest raske mõista, kuid kui rääkida strateegia loomisest ja rakendamisest tekib paratamatult küsimus, kuidas olla hea strateeg?

Strateegi eristab tavatöötajast eelkõige arusaam ettevõtte strateegilisest missioonist, väärtustest, eesmärgist ning  tegevuste ulatusest. On väga kerge mõelda, et neid kergesti formuleeritavaid üksikasju võiksid teada ju kõik ettevõtte osapooled, kuid seda ei juhtu tõenäoliselt tihti. Ettevõtete võime oma väärtuseid ja eesmärke sõnastada ning järgida on kirjandusele tuginedes pigem tagasihoidlik. Strateeg peab olema võimeline ettevõtet turul positsioneerima ning välja selgitama, kuidas ettevõtte sisemisi ressursse ja võimekusi jagada, et strateegilist missiooni täita.

Strateeg peab teadma ettevõtte tugevusi ja märkama  konkurentsieeliseid, teadma mida nõuab turg ning millised sarnased väärtuspakkumised on turul saadaval. Teadma peab mida ettevõttes hinnatakse ning mida ettevõtte juhid organisatsioonist ootavad. Me peame teadma, kuidas on meil võimalik luua väärtust ning seda säilitada või kasvatada.

Tegelikult on ju kogu formuleerimisprotsess ning tajumisvõime väga olulised. Mitte ainult seetõttu, et informeeritud on tore olla, vaid ka selleks, et ettevõtte strateegilised saavutused võimaldaksid tagada jätkusuutliku arengu. Ettevõtte missiooni täitmiseks peab andma endast parima ning eesmärgi poole saab liikuda vaid samm sammult. Strateegiad saavad harva kriitilist tagasisidet ettevõtte seest ning pigem on selle kritiseerijateks investorid või analüütikud. Seega on strateegi eesmärgiks kasvatada väärtust ning kui see eesmärk on õnnestunud saavutada, on ka kriitikud meiega rahul.

Nii nagu eelnevalt mainitud, on missioon strateegia oluliseks sisendiks. Mõni aeg tagasi sattusin lugema paari suurettevõtte missiooni. Näiteks teatas Google, et nende missiooniks on „to organize the world’s information and make it universally accessible and useful“ ning Dell, et „to be the most successful computer company in the world at delivering the best customer experience in markets we serve“. Kui missioon on ettevõtte strateegia sisendiks, luuakse eeldused väärtuse jätkuvaks kasvuks. Google missioonist nähtub, et ettevõte soovib olla meie koostööpartner olenemata sellest, kus riigis me elame või millist riigikeelt me valdame. Missioon peegeldab ettevõtmise ulatust ja mastaapi. Motiveeritud missiooni täitmine eeldab kindlasti muuhulgas ka konkurentidest kavalamaid strateegiaid.

Olles ise tihti erinevate ettevõtete edulugusid oma mõtetes veeretanud, olen veendunud, et ühel heal strateegil peab lisaks eeltoodule olema hea „tööriistakohver“ – head analüüsivahendid ja oskus neid kasutada. Vanast ajast on käibel ütlus, et kui me teeme kõike, ei saavuta me tegelikult midagi. Sama ütlus peab paika strateegia puhul – kui kõik suudavad midagi teha, on väga raske sellest väärtust luua ja eeliseid saavutada.

Seega võib öelda, et heaks strateegiks saamiseks peab tunnetama ettevõtet ja keskkonda milles tegutseme. Tuleb valida õiged tööriistad ning osata näha suurt pilti oma tegevustest ja ambitsioonidest. Peab olema piisavalt julge ja järjepidev, et olla üks nendest vähestest, kes suudab muuta maailma.

Lugu on avaldatud: http://www.goodnews.ee/kuidas-olla-ettevotjana-hea-strateeg-2

Risto Kask